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企業戰略規劃流程指導.ppt

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企業戰略制定步驟企業戰略制定流程 宏勝飲料集團公關部整理企業戰略規劃的背景、核心問題和目標背景隨著行業成熟度提高,產業結構不平衡,市場競爭格局正在發生一系列變化公司發展至今,發展規模及經營業績出現瓶頸,區域內領先優勢正在喪失公司決心從內部管理根本問題著手,通過大力度的變革,改善現狀,爭取突圍核心問題公司的產業增長機會在哪里,產業關鍵成功因素如何改變現有的資源和能力是什么,核心能力是什么在市場競爭中,如何培育和保持競爭優勢目標幫助公司制訂一個前瞻性的、切實可行的整體發展戰略,以實現公司長遠的發展目標戰略規劃從回顧開始:公司發展歷程(2003-2015):起步成長階段管理摸索階段研究行業及市場環境評估本公司的資源能力公司發展戰略定位戰略規劃報告的結構及主要內容: 戰略定位步驟一步驟二步驟三競爭戰略的制訂職能戰略的制訂步驟四步驟五宏觀環境及政策綜述產業結構、產品結構分析產業S-C-P分析五力模型分析產業關鍵成功因素分析業績理念針斷分析資源利用度 -轉移性分析運作管理能力分析競爭優勢獲取分析SWOT分析與戰略構想公司發展目標定位,目標體系確定公司整體戰略確定區域典型競爭對手分析競爭對手的表現與標桿企業對比分析 差異化競爭戰略制訂公司治理結構合機制的保證各職能戰略的制訂 步驟一研究行業及市場環境行業現狀分析1.從行業整體看,我國正處于制造體系產品設計產品類型3.從行業的年總產值及集中度看行業年總產值市場成熟度4.我國行業研發5.行業的產品體系品種、數量及成套水平產品結構 基于以上行業概況,產業S-C-P分析如下:1.產業基本狀況的供給方面特征如下:基本狀況 市場結構(S) 市場行為(C) 市場業績(P) 基本原料的取得產業的科技水平產品的耐久性供給方面:2.產業基本狀況的需要面特征:基本狀況 市場結構(S) 市場行為(C) 市場業績(P) 需求方面:彈性價格需求成長率產品性質3.由于基本狀況的影響,使市場結構具有相應的特征:基本狀況 市場結構(S) 市場行為(C) 市場業績(P) 市場競爭狀態進入障礙成本結構縱向整合程度4.市場結構狀況導致相應的市場行為:基本狀況 市場結構(S) 市場行為(C) 市場業績(P) 縱向整合程度進入障礙成本結構產能的變化5.市場行為的最終結果,也決定了總體的市場績效:基本狀況 市場結構(S) 市場行為(C) 市場業績(P) 行業的成長和獲利績效模式技術創新市場基本狀況用五力模型:新競爭者的進入現有競爭者間的競爭替代品的開發供應商議價力量購買者議價能力行業內企業的關鍵成功因素(KSF)發生改變過去市場的關鍵成功因素生產∕檢測設備先進市場機會的把握產品質量穩定宣傳力度大反應迅速市場機會產品定位差異市場(需求)研究 研發 服務 生產 銷售 采購目標客戶市場研究產品研發品牌影響力 價值鏈整合能力 企業整體反應速度戰略規劃及管理能力今后市場的關鍵成功因素今后的關鍵成功因素將貫穿于整個價值鏈環節,特別是“企業整體反應速度”和“戰略規劃及管理能力”尤為關鍵“價值鏈的整合能力”的大小將直接影響企業的核心能力形成及企業的持續成長 步驟二評估本公司的資源能力通過問卷方式對公司業績理念進行診斷:調查對象調查內容問卷100%=人5個基本要素:使命∕抱負目標組織結構業績反饋基層人高層人中層人業績獎懲管理2個杠桿控制協調與激勵“ 杠桿 ”:卓越+良好普通人力 財務 營運資源 管控 管控獎勵 機會 價值 信念控制協調杠桿激勵杠桿2.“控制協調杠桿”結果:(一)人員考核/培養(二)財務控制/計劃(三)營運控制/計劃控制與協調受調查者同意公司觀點的百分比(%) 啟示73.“激勵杠桿”結果如下:(一)薪酬其他激勵(二)機會激勵(三)價值觀/信念激勵控制與協調據受調查者同意公司觀點的百分比(%) 啟示4.綜合結果顯示,5個基本要素:使命∕抱負目標業績反饋組織結構業績獎懲管理與優秀公司的差距大中小可供選擇的控制協調與激勵(杠桿):卓越(90)良好(70)普通(50)人力資源計劃/流程財務管控與計劃 /流程營運管控與計劃 /流程獎勵 機會價值觀與信念調控協調杠桿激勵杠桿5.通過組織現狀診斷,加深問題的認識,得到相關啟示公司與優秀企業相比,主要差異表現在以下方面:五個基本要素控制協調杠桿激勵杠桿欠缺的地方關鍵啟示通過利用度 — 轉移性矩陣對企業資源進行評價對企業資源的評價可以通過“使用度-轉移性矩陣”來描述,活力資源及其周圍的資源對企業的戰略擴張將產生支持性作用 活力資源閑置資源閑置資源固化資源低中高利用度低中高轉移性利用度指資源使用的程度轉移性指資源擴展、復制,使用于其它業務的可能程度是轉移性較好的資源,但沒有被企業內部充分利用,存在資源浪費和不經濟現象是企業內部最具活力和有效性的資源,是企業進行其他業務活動時最有力的支持1.從人員結構及業績理念的認識上看,人力資源素質處于中等水平人力資源:從職別上看,技術人員明顯偏少;但學歷層次上看,具有大專學歷以上的人員偏少,可能在技術開發及管理方面形成瓶頸;從管理層級上看,比較合理。按職別分按學歷分按層次分低 中 高利用度 人力 資源低 中 高轉移性2.公司技術資源居于一般水平技術資源:主要分析研究綜合實力(原創研發、技術改進、工藝改進等項目情況)、技術人員激勵(尤其是上升通道)、研發組織等問題。公司評價維度: 產品研發技術工藝技術生產技術低 中 高利用度 低 中 高轉移性技術資源物質資源3.公司物質資源處于行業中上水平物質資源:主要分析裝備情況,如生產設備、生產能力等硬件資源,輸出產品的地位、領先水平等。公司評價維度: 土地資源廠房資源設備資源其他物質資源低 中 高利用度 低 中 高轉移性4.公司的供應商資源較為穩定,處于中等水平。公司評價維度:原材料交付的及時性原材料不良品率原材料價格 低 中 高利用度 低 中 高轉移性供應商資源:主要分析公司對現有供應商的管理是否到位,及開發新供應商的能力供應商資源5.公司的客戶資源利用水平還不夠,難以形成持續采購。公司評價維度: 。省略部分。 ×創造價值可擴展難以模仿競爭優勢獲取分析:需求層面的差異化基于經濟規模的低成本原料成本、生產力利用率、工業創新競爭層面的差異化供給層面的差異化競爭優勢基于經驗曲線的低成本差異化優勢2.綜合以上內外部的分析,可以初步對公司進行SWOT分析和評價機會權重評分優勢權重評分01S102S203S304S405S5 得分 得分 威脅權重評分劣勢權重評分T1W1T2 W2T3W3T4W4T5W5得分得分4 .基于SWOT分析,可以清楚的看到公司現階段的發展中心。S(優勢):老板銳意進取,創新務實的事業心生產成本低資金充足擁有成套設備生產技術顧客認知度高O(機會):高增長預期進入新的市場行業成熟度低,沒有強勢品牌價值鏈整合潛力大高附加值產品潛力大W(劣勢):公司管理體制不夠健全缺乏專業化人才生產管理水平低戰略不清晰營銷技能弱T(威脅):市場競爭激勵,低價競爭主導競爭對手實力增強顧客需求變化生產成本增加政府宏觀政策變動現階段應鎖定目標市場、明確產品和品牌定位,首先立足破碎機制造業,占據有利市場地位,形成個性鮮明的品牌形象;同時嘗試并逐步擴大業務地域范圍;通過確定市場地位,伺機整合價值鏈資源;內部持續變革創新,保證正確的發展和競爭方向基本發展構想 步驟三公司發展戰略定位首先,對公司的企業文化進行傾向性調查。測定維度 1.顯著特征2.組織領導3.員工管理4.組織凝聚5. 戰略重點6.成功標準友好的工作環境。人們之間的相互溝通,像一個大家庭;領導以導師甚至父親的形象出現;企業靠忠誠或傳統凝聚員工,強調凝聚力和士氣,鼓勵團隊合作、參與和協商;企業的成功意味著人力資源得到發展,如豐田充滿活力的、有創造性的工作環境。人們勇于爭先、冒險;領導以革新者敢 于冒險的形象出現;企業靠不斷革新來凝聚員工,鼓勵個體的主動性和自主 權,強調領先地位;企業的成功意味著獲取獨特的產品或服務,如麥肯錫結果導向型企業。人們之間富有競爭力,以目標為導向;領導以推動者和競 爭者的形象出現;企業靠強調勝出來凝聚員工,關心聲譽和成功,關注的是 富有競爭性的活動和可度量目標的實現;企業的成功意味著高市場份額和市 場領導地位,如GE非常正式、有層次的工作環境。人們做事有章可循;領導以協調者和組織者 的形象出現;企業靠正式的規則和政策凝聚員工,關注的長期目標是企業運 行的穩定性和有效性;企業的成功意味著可靠的服務、良好的運行和低成本, 如麥當勞宗族型活力型市場型層級型結果表明:22.023.024.025.026.027.0宗族型活力型市場型層級型 現狀 偏好其次,在對外部環境和內部環境資源做出綜合分析的基礎上,從未來發展的可能性和現實發展的可行性角度出發,對公司的發展目標予以定位,將發展目標分為總體發展目標、階段發展目標和職能發展目標三個部分。1.公司目標體系的確定,必須從總體發展目標的定位開始。使 命遠 景核心價值觀總體發展方向2 .然后,明確各階段的發展目標。xx階段(年以后)xx階段(x-x年)xx階段(x-x年)3.同時,必須確定公司的職能發展目標梳理現有企業文化,培育新型企業文化,建立完整的企業文 化體系,形成員工共同追求的文化理念完善公司的組織架構,形成完整的人力資源管理體系,尤其 是建成中高層管理人才的發展平臺,逐步優化成以高素質人 才為主導的人力資源結構,使人力資本成為公司成長的核心能力之一建成并實施以規范化管理制度和流程為核心的管理平臺,嚴 格推行基于戰略發展的新的企業管理模式到20xx年累計實現銷售收入××億元,累計利潤××萬元;明確公司在業內的品牌地位,提煉并確定完整的品牌內涵,形成獨立的品牌推廣和管理體系財務目標管理目標組織和人力資源發展目標企業文化培育目標品牌發展目標4.在以上目標體系的基礎上,確定公司的整體戰略xx階段xx階段xx階段基于能力的發展基于機會的成長戰略定位戰略重點戰略意義階段1:20xx-20xx年階段2:20xx-20xx年階段3:20xx年以后 步驟四競爭戰略的制訂首先,鎖定典型競爭對手公司面對的典型競爭對手針對各產品領域,各典型競爭者之間關鍵競爭要素的差異進行細致分析典型競爭者綜合差異比較供給能力差異產品定位 價格 商譽差異品牌知名度品牌美譽度企業聲譽 人員差異銷售人員的專業程度銷售人員的個人能力通過比較,公司未來重點突破的競爭領域在于 “產品特性”、“隊伍建設”及“品牌定位及建設”等方面產品特性隊伍建設品牌定位及建設 基本舉措因此,為實現公司的整體戰略,必須要有強有力的競爭戰略及舉措支持。在哪里競爭如何競爭目標區域主要競爭對手業務重點獲取資源方法 差異化競爭戰略的關鍵舉措 步驟五職能戰略的制訂組織結構及部門職能的調整必須考慮以下方面:目前問題調整方向戰略導向業務拓展資源利用管理效率其次,基于競爭戰略的各職能戰略。每一項職能戰略包含三個層次的內容: 職能戰略目標:就是從總體戰略出發,本職能領域的工作要達到什么樣的境界職能核心工作:直接支持職能核心工作職能重要舉措:針對職能核心工作,從總體戰略和職能戰略目標出發,選出最匹配的職能工作途徑和方法公司職能戰略研發及工藝戰略 生產制造戰略 市場營銷戰略人力資源戰略財務管理戰略企業文化戰略1.基于競爭戰略的研發及工藝戰略。適時推出滿足目標市場需求的具有競爭力的系列產品建立滿足公司戰略需求的具有強大應變能力和創新能力的研發隊伍 制訂研發策略和計劃,研發新產品 持續的工藝技術改進和新工藝技術的引進與開發 收集產品信息和行業信息,分析、跟蹤市場變化創造合適的環境,制訂合理的薪酬分配機制,吸引和培養研發人才 建立、完善標準化體系(設計管理程序、生產工藝標準化、產品編號標準化、工件配件標準化等) 整合研發設計的社會資源,搭建開放式的研發平臺(團隊開發、聯合開發等) 設置工藝技術管理職能部門,負責研究、改進、開發工藝技術 建立、完善市場信息反饋體制,通過收集、整理、分析信息資源,定期報告,為研發決策提供依據職能重大舉措職能核心業務職能戰略目標2.基于競爭戰略的生產制造戰略。職能重大舉措職能戰略目標職能核心業務3.基于競爭戰略的市場營銷戰略職能重大舉措職能核心業務職能戰略目標4.基于競爭戰略的人力資源戰略。職能核心業務職能戰略目標職能重大舉措5.基于競爭戰略的財務管理戰略。職能戰略目標職能核心業務職能重大舉措6.基于競爭戰略的企業文化戰略。職能戰略目標職能核心業務職能重大舉措結語成功 搖擺艱難 失敗戰略實施好差好差戰略制訂
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