• /  52
  • 下載費用: 19.90積分  

企業流程管理與再造流程管理與流程再_造實務.ppt

'企業流程管理與再造流程管理與流程再_造實務.ppt'
企業流程管理與再造王明基第三部分:流程管理與流程再造實務第一節:流程管理與流程再造 一 BPR的含義(一)BPR 1.BPR是Business Process Reengineering的縮寫,中 文翻譯成“業務流程重組”或者“企業流程再造”等等。 2.哈佛大學教授邁克爾·哈默和CSC Index首席執行官 詹姆斯·錢皮在《企業(公司)再造》一書中正式對 BPR定義。 3.業務流程重組工程是對企業的業務流程做根本性的 思考和徹底重建,其目的是在成本、質量、服務和 速度等方面取得顯著改善,使得企業能最大限度地 適應以客戶(Customer)、競爭(Competition)、變 化(Change)為特征的現代企業競爭環境。二 BPR的產生的背景(一)20世紀客戶需求的多樣性和買方市場變化的壓力以及客服思想上“注重售后服務”“客戶滿意度”“以客戶為中心” 理念的影響。(二)20世紀80年代經濟蕭條和日本迅速發展的壓力,美國企業對上述問題反思的結果必須對自身進行一次大手術。(三)TQM(全面質量管理)JIT9(準時生產)PM(項目管理)ABC(基于作業成本分析法)WORKFLOW(工作流管理)WORKTEAM(團隊管理)以及標桿管理等一系列管理理論和管理實踐奠定了BPR產生的理論和實踐基礎。三 業務流程重組的六大原則(一)以企業目標為導向調整組織結構(二)讓執行工作者有工作所需要的決策權力(激勵消除信息傳遞過程中的延時和誤差)(三)取得高層管理者的參與和支持(BPR是一個跨功能的工程)(四)選擇適當的流程進行重組(全面重組會超過企業的承受力,選擇能獲得階段性收益,對戰略有影響的關鍵流程進行重組能營造成功氣氛,有益BPR推廣)(五)建立通暢的交流渠道(高中低層充分的溝通是BPR成功的關鍵)(六)組織結構應以產出為中心。四 業務流程重組的步驟(一)對原有流程進行功能和效率分析,發現存在的問題。(二)設計新的流程改進方案,并進行評估。 1.將現有的幾項業務或工作合并 2.工作流程的各個步驟按照自然順序進行 3.給予職工參與決策的權力 4.為同一流程設置若干種進行方式 5.工作應該超越組織的界限在適當的場所進行 6.盡量減少檢查,控制,調整等管理工作 7.設置項目負責人(三)制定與流程方案相配套的組織結構,人力資源配置和 業務規范等方面的改進規則,形成系統的業務流程重 組方案。(四)組織實施與持續改善第二節:流程管理與流程再造操作實務流程管理按變革的程度可分為三個層次一 流程描述(一)流程描述 將做的寫出來,如實地寫出來,先按照寫出 來的做。(二)流程描述的案例 見下一頁 車平面檢驗檢驗 領料 入庫 鉆中心孔 檢驗 領料 入庫 鉆孔 檢驗 領料 入庫 車內孔 檢驗 領料 入庫 車外圓 入庫 不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格案例:某機械加工公司生產切削工具流程:一 流程描述(三)流程描述的目的 1. 先貫通 2. 描述出來才能發現瓶頸環節,再造才有基礎二 流程再造(一)流程再造 按照規范(流程再造的6項原則)對流程進行再造, 將改造后的寫出來,然后按照改造后的去做。(二)流程再造的動因 1.最大限度地滿足客戶的需要 2.企業提升業績的需要(三)再造的對象 對流程進行反思反省徹底再設計。流程再造案例一: 某機械加工公司主要生產切削工具。原來的工藝流程很復雜,經過分析之后,發現工藝流程中的很多工序都可以取消,如下圖所示:如車工班的一個流程為:第一,毛坯件首先車端平面,接著檢驗是否合格,然后入庫;第二,領到半成品(車好端平面的),鉆中心孔,檢驗,入庫;第三,再領半成品(鉆孔后的),再次鉆中心孔,再檢驗,再入庫。 車平面檢驗檢驗 領料 入庫 鉆中心孔 檢驗 領料 入庫 鉆孔 檢驗 領料 入庫 車內孔 檢驗 領料 入庫 車外圓 入庫 不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格車平面檢驗車中心孔檢驗鉆 孔檢驗車 內 孔檢驗車 外 圓檢驗入庫不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格改進前的:改進后的:流程再造案例二:案例:“某縫紉廠的組裝車間” 某廠縫紉機廠裝配車間平面設計,經分析發現,反復將產品送到檢驗區。會影響工作效率,通過流程再造,省去了很多不必要的環節,提高了工作效率。案例:“某縫紉廠的組裝車間” 某廠縫紉機廠裝配車間平面設計,經分析發現,反復將產品送到檢驗區會影響工作效率,通過流程再造,省去了很多不必要的環節,提高了工作效率。流水線流水線配件倉庫檢驗區成品庫流水線流水線配件倉庫檢驗區成品庫流程再造案例三:某辦公用品公司流程再造:首先從售后服務流程再造入手:1.電話購買耗材供應半徑內限時供應流程2.電話報修流程(1)接報修電話及診斷故障流程(2)維修半徑內限時到現場維修流程(3)需運回企業維修的設備的管理流程 ①備份設備供客戶使用的規定及流程 ②維修時限的規定及維修流程行政支持流程售后服務流程 銷售流程 三 通過流程控制工作和工作結果(一)工作的質量不能靠結果控制(二)只有過程才能控制工作的結果案例:案例:1.控制氯含量過高問題 2.控制大腸桿菌超標問題 3.控制農藥超標問題種雞子雞肉雞 屠宰冷藏運輸出口飼料玉米基地獸藥四 制度控制過程(流程)(一)流程可以控制工作結果(二)什么可以控制流程正常運作呢?(三)制度可以控制流程正常運作(四)制度:維系流程正常運作的規范案例:“禽類產品的控制”控制產品出肉率低的問題:種雞子雞肉雞 屠宰冷藏運輸出口屠宰去毛開膛取雞尖取雞爪取雞腿取雞翅取雞胸取雞脖取雞頭取雞架禽類加工企業流程圖:禽類加工企業屠宰工作流程圖:案例:“禽類產品的控制”案例:“控制產品出肉率低的問題”1.某年禽類產品出肉率由87%下滑到85% 出肉率87%利潤5% 出肉率85%利潤3% 損失利潤2%,利潤損失40%(2%÷5%=40%)2.尋找問題原因(倒推法:嗉囊物重量過重)3.解決問題方法(1)賣雞前12小時不準喂雞(2)賣雞后3天付款(3)每次賣雞隨機提取50只雞屠宰,取出嗉囊物稱處總重除以50得出 平均值,再乘以2倍再乘以賣的雞的只數,罰毛雞的重量。4.例子:50克×2=100克×1萬只=1000000克=1000公斤 塞進嗉囊500公斤飼料 罰掉1000公斤毛雞重量,損失了500公斤飼料還損失了500公斤雞肉。五 管理的本質是讓流程內部的資金物信息高速運行起來(一)案例一:“數據背后的奧妙” 中國人民銀行的數據: 1.2005年支付額為國民生產值7.9倍 2.發達國家支付額一般為國民生產值60~110倍 3.美國支付額為國民生產值500倍 六 管理的本質是讓流程內部的資金物信息高速運行起來(二)案例二:“19.8億財富的由來” 某軋鋼廠一個月要軋制20個批號螺紋鋼,因而要更換20次軋輥: 更換一次軋輥需要6個小時,一個月更換軋輥需要120小時時間; 采取交叉作業法后更換一次軋輥僅用1個小時時間,20小時即可完成工 作。每一個月可以節省100小時時間(約合4天)。 1個月30天滿負荷工作,作業率為100%。 1天作業率為3.3% 每提高1%作業率帶來利潤1.5億人民幣 4天×3.3%=13.2%×1.5億=19.8億人民幣 另一案例:降低1.1%案例(三)啟發 1.價值流程內部流動的是資金、物、信息、時間 2.非價值流程內部流動的是資金、信息、時間 3.加快流程內部任何一種資源流動的速度都會帶來社會 財富的增長六 管理的本質是讓流程內部的資金物信息高速運行起來七 改善的本質是拓寬流程運行的瓶頸環節(一)直刺改善的結癥(二)改善是拓寬流程運行中瓶頸環節(三)用結構主義哲學思路尋找瓶頸環節七 改善的本質是拓寬流程運行的瓶頸環節(二)案例分析之一:“交通瓶頸啟迪” 到路口有12個流向 (瓶頸)需要立交七 改善的本質是拓寬流程運行的瓶頸環節(三)案例分析之二軋鋼煉鋼煉鐵燒結原料作業率成材率加熱爐軋鋼線精整導入加熱推出粗軋中軋精軋傳送剪裁吊運七 改善的本質是拓寬流程運行的瓶頸環節(三)鐵道部某研究院案例:訂單 研發或技術消化 中間試驗定型工藝工具工裝生 產材料采購外協加工總裝 交貨 計劃八 從投入產出關系入手完善績效考核指標體系軋鋼作業率成材率加熱爐軋鋼線精整導入加熱推出粗軋中軋精軋傳送剪裁吊運投入 設備勞動原料產出 作業率一等品率勞動效率九 用訂單拉動管理是整合組織再造流程的精髓 (一)協調問題是困擾許多企業的問題 1.價值流程上部門環節之間的協調問題 2.價值流程和非價值流程部門和環節上的協調 問題 3.矛盾在哪里?如何解決?九 用訂單拉動管理是整合組織再造流程的精髓(二)案例分析之一: “葫蘆島燃氣部門之間的沖突”九 用訂單拉動管理是整合組織再造流程的精髓(三)案例分析之二: “為什么龍頭動、龍尾動、龍的腹背不動”市場的反映企業資金流現金流在企業反映在那里作業率資源 投入產出 軋鋼煉鋼煉鐵燒結原料設備作業率成材率加熱爐軋鋼線精整導入加熱推出職能部門辦公室人事管理辦戰略辦粗軋中軋精軋傳送剪裁吊運用訂單拉動管理是整合組織、再造流程的精髓 T-6T-5T-4T-3T-2T-1T0T+1T+2T+3T+4T+5T+6供應生產設備動力人事后勤T- :接定單的第1天到執行訂單的前1天T0:執行訂單的當天T+:執行訂單后的第1天到交貨的那1天九 用訂單拉動管理是整合組織再造流程的精髓(四)解決問題的方法 1.一切管理行為一定要指向客戶,以客戶為中心。 2.客戶意識包括內部和外部客戶意識。 3.管理中的下位環節是上位環節的客戶。誰距離外部客戶近,誰就是上帝! 4.部門利益讓位公司利益,公司利益讓位客戶利益。 5.用訂單完成的時間流程整合非價值流程上的工作,讓其管理行為向價值流程統一。附:流程再造的十大工具(一)業務流程改進(BPI)概念(二)流程圖(三)訪談技巧(四)BPI度量方法(成本、周期時間、效率、有效性、適 應性等)(五)非增值活動消除方法(六)官僚主義消除方法(七)流程與文牘處理簡化方法(八)簡單的語言分析技術(九)流程走通(walk-through)方法(十)成本與周期時間分析技術第三節:經典案例之一經典案例:福特北美公司采購與應付款業務處理北美福特汽車公司采購與應付帳款業務處理2/3的汽車部件從外部供應商采購部門員工總數500多人,工作效率低下計劃裁員20%,最后不超過400人一 再造前的狀況-----------------**-------****--------------------- ----------------- -----…….………….采購定單貨款供應商發票貨物入庫文件收購貨物貨款支付處采購部……….。。。。。------------------ 。。。。。。。采購定單副本二 反思問題審查14項不同的數據。調查發現,MAZDA只有5人。即使考慮到規模和業務量的差別,差距也是巨大的。三 再造后的情形能過電子手段發出定單電子支付中央數據庫采購定單副本收貨供應商采購部應付賬戶四 再造 經過再造,定貨單和收貨信息直接輸入計算機系統并進行自動核對,貨款支付處的人員不再接收發票,需要核對的數據減少到3項。五 結果 過去:應付帳款部門員工500多人,計劃裁員20%?,F在:應付帳款部門員工125人,實際裁員75%。第四節:經典案例之二案例:康佳信息流程再造(見附件)第五節:案例分析“鋼管公司流程再造”案例: BY鋼管公司是中國最大的石油套管公司。BY公司設備由東海冶金設備維修公司為其承擔設備維修工作,年支付維修費用2000萬人民幣。 冶金部參股后,東海公司領導由鞍鋼著名企業家擔任。東海公司從此走上高速發展的道路。東海公司在完成維修任務的同時還為歐盟兩大軋鋼設備供應商,加工軋鋼設備,年產值達20億人民幣。 現在東海公司擁有華北地區最大的金屬加工中心(例如擁有15米立銑等設備)和金屬結構中心。企業存在的問題 :1.訂單經常延期交付2.制造部認為人員緊缺需增加人員3.人事部認為應該實施定編定員定量管理 背景材料:1.企業的組織結構是職能是組織結構(如下圖)案例:CEO財務部生產工廠生產部營銷部設備部工廠一工廠二車間1車間2辦公室2.企業訂單飽滿3.總經理負責與外商談判和接受訂單工作4.生產工作由金屬加工中心主任,金屬結構中心主任和生產部長承擔4.加工的軋鋼設備屬于非標準化產品,一次一個規格,一次一個標準5.一臺軋鋼設備的不同零件加工周期不同請拿出您的解決方案(思路即可) 。Click to edit company slogan .Thank You !
關 鍵 詞:
流程 管理 再造 企業 實務
 天天文庫所有資源均是用戶自行上傳分享,僅供網友學習交流,未經上傳用戶書面授權,請勿作他用。
關于本文
本文標題:企業流程管理與再造流程管理與流程再_造實務.ppt
鏈接地址: http://www.094347.live/p-55627553.html
關于我們 - 網站聲明 - 網站地圖 - 資源地圖 - 友情鏈接 - 網站客服點擊這里,給天天文庫發消息,QQ:1290478887 - 聯系我們

本站為“文檔C2C交易模式”,即用戶上傳的文檔直接賣給(下載)用戶,本站只是中間服務平臺,本站所有文檔下載所得的收益歸上傳人(含作者)所有【成交的100%(原創)】。本站是網絡服務平臺方,若您的權利被侵害,侵權客服QQ:1290478887 歡迎舉報。

[email protected] 2017-2027 http://www.094347.live 網站版權所有

粵ICP備19057495號 

收起
展開
有没有苹果软件赚钱的 河北快三今日结果 36选7开奖历史公告 证券公司给私募基金配资 青海西宁3形态一定牛 青海快三选购技巧 5000元炒股一年赚多少 上海选四最新开奖 买股票软件 腾讯5分彩单选走势图 股票买入价格怎么定