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FTMS 市場營銷管理證書.doc

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?全球經營與國內市場營銷--以愛華公司為例一 研究對象和課題愛華公司是以經營音響產品為中心的家電(AV)專業企業。愛華成立于1951年 愛華在1959年成為索尼的子公司,但維持獨立經營。,制造和銷售麥克風。50年代末,進入收音機和錄音機領域。特別在64年2月開發出日本國內最早的盒式磁帶錄音機,成為該領域的先導企業。78年開始進入立體聲音響領域,向市場推出小型組合音響“TP-S30”。在80年代以后,經營范圍開始多角化。81年進入家用VTR領域,85年進入計算機通信用MODEM領域,94年進入生活關聯產品領域。但是,音響產品仍然是該企業的主營業務,占有絕大部分的營業收入。如表1所示,愛華從80年代后期以來,成為全球性經營企業,實現了企業的高度成長。愛華的銷售額在87年為718億日元,此后持續每年增加,到97年達到3164億日元,增加了4.4倍。在97年,愛華的出口比率為83.6%,海外生產比率為89.5%,是日本家電企業中積極推進當地化和全球化的企業,實現了全球性經營。愛華的高度成長在日本家電行業倍受注目。 表1:愛華的基本數據年度1985年86年87年88年89年90年91年銷售額(億日元)763573718864112113831513經常利益(億日元)-6.9-51.6-17.513.434.138.544.0海外生產比率(%)24354653494856年度92年93年94年95年96年97年銷售額(億日元)161617862419256028573164經常利益(億日元)24.067.2100.2102.8110.7134.4海外生產比率(%)65.377.581.187.789.889.5 資料來源:公司財務報表。在日本國內音響市場,愛華實施以低價格為中心的營銷戰略,主力產品小型音響的市場份額從87~91年間大約6~7%一舉增加到92年的20.3%,首次居于領先地位?,F在仍然保持市場份額第1的地位。在98年,愛華的小型組合音響的市場份額為30%,CD型收錄機的份額為32%,小型隨身聽音響份額為34%,在這3個領域都處于領先地位 《周刊鉆石》??梢哉f通過低價格戰略擴大市場份額和維持市場份額是愛華銷售額和利潤增加的最大要因。但是,帶來利潤的低價格戰略成功的前提條件是成本優勢的形成和持續維持 M.E.Porter 指出“如果企業實施價值活動所需的總成本少于競爭對手的總成本,則該企業就實現了成本優勢”。 Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage, The Free Press.?!俺杀緝瀯莸膽鹇詢r值就在于必須具有持續性。如果帶來成本優勢的源泉是競爭對手很難模仿的源泉的話,則這種成本優勢是可以持續的” Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage, The Free Press, pp123.。那么,在競爭異常激烈的日本音響市場,愛華的成本競爭優勢是如何形成的,是如何在這么長的時間維持成本優勢的;同時,愛華是如何實施以低價格為中心的營銷戰略的,這種營銷戰略成立的基礎條件是什么?對這些問題的研究是本論文的目的。本論文以愛華公司80年代以后的營銷活動為研究對象,解明愛華成本優勢形成和維持的要因,同時解明愛華營銷活動的展開過程和成立條件。二 成本優勢形成的過程在86年的時候,由于音響產品家庭普及率達到相當高的水平以及產品的質量和耐用性大幅提高,音響市場的規模達到了高點,進一步擴大成為困難。同時,音響產品的價格競爭越來越激烈。例如,不僅處于成熟期的產品盒式收錄機的價格大幅下降,而且,當時作為新產品的CD播放機的價格也只有3年前的3分之1 《日本電子工業年鑒87年》,617頁。。進一步,在出口市場,85年以后的日元大幅上升,給高出口比率的音響行業重大的打擊。例如,86年音響產品出口額為9637億日元,只有上一年的81.52%。音響市場的蕭條,國內外市場的激烈競爭,日元對美元升值等因素給音響制造企業以及大企業的音響制造部門深刻的影響。對于愛華來說,除了前面提到的共同影響因素以外,還有它特有的因素。即VHS制式與BETA制式競爭余波的影響。愛華從81年以來,以OEM生產形式向母公司索尼提供BETA制式的VTR產品。曾經達到月產超過2萬臺的記錄,一度成為愛華的主要業務領域。但是,隨著VTR的制式逐漸統一到VHS制式,愛華的BETA制式VTR的生產急劇減少,到了86年基本上停止生產VTR產品。這樣,日元升值,音響產品的低價格競爭,國內音響市場蕭條,以及向索尼的OEM形式的VTR產品的生產基本停止,這些因素綜合起來造成愛華在86年度的業績大幅下滑,造成51.6億日元的大幅赤字 愛華公司財務報告書。。在這樣的背景下,愛華是如何對應的呢?當時的愛華總經理是這樣述說的:“我是在86年從索尼來到愛華的。由于音響市場的低價格競爭和市場蕭條,這年出現了大幅赤字。要知道音響產品占到愛華銷售額的90%。當時日元升值,給出口產業打擊很大。日本政府努力擴大國內需求,那些有實力的公司把在出口市場失去的部分通過擴大國內市場份額的形式彌補回來。但是,對于愛華這樣當時在國內市場缺乏競爭力的企業來說,真是處于危險的境地。只有擴大在海外市場的銷售,但是1美元貶值為只相當于150日元,在國內生產產品再出口的經營方式就難以為續了。這樣,我決定擴大新加坡工廠的生產規模。實際上,在當時,新加坡工廠的生產規模在不斷的減少。原因由于銷售下降國內工廠的生產規模也下降,為了維持國內工廠的開工率,不得不把新加坡工廠的生產任務轉給國內的工廠來完成。但是,只要看看國內工廠的廠房,就清楚它不是一個能針對全球市場進行大量生產的廠房。因此,我把日本國內的工廠和事務所賣掉,把資金拿到海外去建立新的工廠” 《周刊鉆石》。這樣,愛華為了提高業績,采取向海外轉移生產的經營再建戰略,徹底追求成本的削減。實際上,愛華在1974年12月,出于追求低成本勞動力的考慮,在新加坡建立作為出口基地的攜帶式音響產品的生產基地,這時愛華最早在海外設立的生產工廠。在80年9月,針對歐洲當地市場,在英國設立了生產音響產品的工廠。到85年為止,愛華的海外生產比率和出口比率分別只有24%和39.1%。以86年的經營再建戰略為開端,企業生產加速向海外轉移。86年5月,愛華把委托國內協作工廠生產的收錄機產品轉移到新加坡工廠生產。向新加坡工廠轉移的產品是價格為2~3萬日元左右的出口用低價格收錄機。在新加坡工廠生產出來后直接從當地向歐美市場出口。但是,在把國內工廠的生產部分向海外工廠轉移的同時,海外工廠的現有生產能力出現跟不上的情況,需要擴大海外工廠的生產規?;蚪ㄔO新的工廠。因此,在1987年2月,在新加坡新建以生產小型組合音響的第2家工廠,愛華把主力產品小型組合音響的生產轉移到新加坡進行 《日經。省略部分。新加坡到東京將近5000公里距離的集裝箱使用費只要區區7~8萬日元,而在日本僅僅50公里左右距離的運輸費就要數十萬日元。如果從新加坡直接把產品送到大型量販店的話,就可以大幅度地節約成本開支。對于大量銷售的量販店來說,大量進貨也可以降低批發價格” 《周刊鉆石》,1996年6月15日,35頁。。愛華基于這種認識,為了削減物流費用,從95年7月開始,對日本國內市場進行“集裝箱式配送”經營。所謂集裝箱式配送是指利用海上運輸的集裝箱,把產品從海外的物流據點,不經過國內的商品中心,直接運送到大型量販店的物流方式。 表7: 愛華的物流的變化原來的物流過程海外工廠――海外倉庫――國內物流中心――零售店鋪(向量販店所希望的店鋪配送)新的物流過程海外工廠――海外倉庫――大型零售店關于愛華的集裝箱運送方式,95年7月6日的《日經產業新聞》是這樣描述的:“5日晚上10點,大量的電視機被運進全國性物流企業第1貨物公司宇都宮支店的倉庫。來自新加坡的集裝箱貨物到達橫濱港后直接運到該倉庫。電視機是由愛華在新加坡的工廠生產的中小型機種。這些電視機是茨城縣的量販店家藤電機向愛華公司按集裝箱為單位購買的商品。由于家藤電機沒有自己的大型倉庫,所以家藤電機與第1貨物公司簽定契約把商品庫存在第1貨物的倉庫。今天運送的電視機將近1000臺。40英尺的集裝箱2個,共裝運20寸電視機624臺。20英尺的集裝箱1個,裝運14寸電視機320臺。這3個集裝箱都裝得滿滿的。愛華與家藤電機過去的交易形式是,愛華通過自己的國內物流中心(設在櫪木縣上河內村)按家藤電機指定數量向家藤電機分布各地的店鋪發貨。新的交易方式是,不經過愛華的物流中心,直接在家藤電機指定的港口交貨,數量大,一次就達千臺”。愛華在亞洲的物流據點分布在3個地方,新加坡,馬尼拉和深圳。從這些物流據點把商品用集裝箱方式運到北海道的占少牧,仙臺,東京,橫濱,名古屋,大阪,神戶,博多,關門等9個港口,最終直接運送到大型量販店。集裝箱配送的優點有3條:(1)減少庫存費用。在海外生產據點的旁邊設置物流中心,可以馬上把商品裝入集裝箱,直接運送到量販店。(2)降低庫存風險。采用集裝箱配送方式,購買批量大,原先由制造方承擔的庫存風險轉移給零售商。(3)零售店能積極地促銷產品。因為零售商一次采購的批量大,必須有能力把產品銷售出去。但是,集裝箱配送形式由于一次的購買批量大,因此對零售商的要求也高。例如。零售店必須有對應的銷售實力,有能力保管配送商品。這樣,愛華把應用集裝箱配送方式的對象限定在大型量販店。到98年年末,在與愛華有業務關系的400家量販店中,采用集裝箱配送方式的有40家。占愛華國內銷售額的20% 《月刊亞洲》1998年5月,70頁。。愛華在把交易對象限定為大型量販店以及采用集裝箱配送方式的基礎上,對國內的營業所進行大幅度的調整,從92年的50家減少到97年的17家,營業人員也減少了30%。如表8所示,在97年度愛華,索尼和先鋒公司3家企業的銷售費和一般管理費占銷售額的比率分別為7.5%,13.1%和21.0%。愛華的這個比率只有索尼的2分之1,先鋒的3分之1。愛華通過壓縮銷售管理費來維持企業的利潤率。 表8:各個企業銷售費用和一般管理費用占銷售額的比率(單位:%)年度86年87年88年89年90年91年92年93年94年95年96年97年索尼16.216.615.716.416.916.716.416.215.014.914.713.1先鋒25.022.022.021.521.721.322.424.222.224.421.621.0愛華21.315.815.313.311.911.310.711.08.68.27.67.5 資料來源:財務報告書。愛華不僅積極進行徹底的動態的海外生產和以世界市場為目標的大量生產和委托生產減少生產面的成本,而且通過采用集裝箱配送方式,集中對大型量販店供貨,導入SCM信息系統,采用電車吊環廣告等手段積極降低非生產面的成本。愛華通過這些形成成本競爭優勢的源泉,獲得了使競爭對手難以模仿的持續的成本競爭優勢。正于PORTER所說:“從一個或兩個價值活動中得到的成本優勢容易成為對手模仿的目標。成本領先戰略一般從價值鏈的多個要素中來獲得成本優勢,通過這些要素之間的相互作用來強化成本優勢。這樣,競爭對手在進行模仿時,不是太難,就是成本太高” Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage, The Free Press, pp142.。愛華基于持續成本競爭優勢實施低價格戰略的結果,不僅在日本國內市場,而且在海外市場占有領先的地位。到99年1月為止,愛華的主力產品小型音響的市場份額在日本美國英國的市場都達到30%以上,CD收錄機的份額在日本市場也達到32%,隨身聽的份額在日本市場達到34%,都處于市場份額領先的地位 《周刊鉆石》,。六 結語以上對愛華成本競爭優勢的形成和持續的原因以及營銷行動進行了分析,在此基礎上,整理出以下4點結論,以及提出了愛華今后發展所面臨的問題。1 愛華先于競爭對手向海外轉移大量生產基地以及在國內進行經營重組,形成了成本優勢。愛華基于成本優勢采取以低價格為中心的營銷戰略,從而獲得領先的市場份額使企業盈利。從愛華的事例可發現,成本優勢的形成與特定的優勢源泉相聯系;成本優勢不能直接帶來優良的經營成果(市場份額和收益性),在成本優勢與優良經營成果之間需要市場營銷起橋梁作用。2 到目前為止相當長的時間內,愛華成功實施帶來優良經營成果的低價格戰略是由于它擁有持續的成本優勢。帶給愛華競爭優勢的源泉有許多。其中進行徹底的海外生產(97年度海外生產比率達89.5%)和針對大型量販店的集裝箱配送是愛華主要的優勢源泉,也是競爭對手難以模仿的差異性源泉。愛華持續的成本優勢地位來自于這些差異性源泉。3 成熟階段的音響市場和量販店業者在音響流通領域的支配地位是愛華進行以低價格戰略為中心的市場營銷活動成功的重要外部條件,它們使愛華采用低價格戰略擴大份額成為可能。4 在世界音響市場上,80%的產品是小型音響和收錄機等成熟性產品。在這些成熟性產品市場,企業之間的技術差異很小,通過價格進行競爭是獲得競爭優勢的重要手段。這樣,愛華公司在制定經營戰略時,不區分國內還是國外,而是從全球化視點展開創造成本優勢的活動。愛華通過全球化的經營,形成和維持了成本競爭優勢,基于成本優勢采用低價格的營銷戰略,在世界市場實現了快速的成長?;诔杀緝瀯莸牡蛢r格市場滲透戰略是企業成長和發展的一條道路。 到目前為止,愛華采用基于成本優勢的低價格戰略擴大了市場份額實現了企業的成長。但是,另一面,也帶來品牌形象下降的趨勢。因此,如何在實施低價格戰略的同時提升品牌形象,以及如何在成本優勢之外實現新的差異化競爭手段是愛華今后所面臨的課題。
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